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研究報告会レポート

第3回マーケティングと新市場創造研究報告会レポート「グローバルブランドのローカル市場におけるビジネスモデル・イノベーション」

第3回 マーケティングと新市場創造研究報告会 > 研究会の詳細はこちら
テーマ:「グローバルブランドのローカル市場におけるビジネスモデル・イノベーション」

日 程:2017年2月10日(金)13:00-16:00
場 所:ネスレ日本株式会社 神戸本社

 

 今年度第3回目の研究会はネスレ日本(株)の全面的な協力を頂き,同社神戸本社で開催されました。約50名の出席者が参加され,同社の事例について,事業創造を担当した方から直接,詳細なお話をうかがえる貴重な機会となりました。

 

司会・解題「ローカルからグローバルへ向かうイノベーション」 (13:30 – 13:50)
リサーチ・プロジェクト代表:早稲田大学大学院 経営管理研究科 教授
早稲田ブルー・オーシャン戦略研究所 所長
日本マーケティング学会 常任理事 川上 智子 氏

 2011年にイーリィ・パリサーが『フィルター・バブル (Filter bubble) 』という本を出しています。インターネットの普及とICTの発達で世界は1つにつながっていくかのように思われましたが,実は個別最適化による縮小均衡(diminishing equilibrium)が生じています。
 バブルは円形です。1つ1つが小さく閉じていて,そこにダイナミズムはありません。これに対して,石井先生が1998年に出された『マーケティング・インタフェイス』では,「楕円発想」を提唱しておられます。楕円には2つ焦点があり,内と外の視点を持つことによって,相互作用によるダイナミズムが生まれるという主張です。
 私は今年Journal of Product Innovation Managementで刊行した論文で,事例分析によって,なぜ電子書籍が日本で普及しないのかを考察しています。簡単に言うと,電子書籍の価値が紙の本よりも高いと思える文脈を創り出すマーケティングが行えていないため,補完財の供給が遅れ,普及が進んでいないのです。ここでいう価値には,機能的価値と情緒的価値の両方が含まれます。マーケティングは文脈創りであるという点が重要です。
 マーケティング駆動型イノベーションを実現するために,私はMIPというフレームワークを提唱しています。マーケティングと技術という2つの焦点が存在すると,ダイナミズムが生まれます。しかし,このモデルはグローバル・マーケティングには適用されていません。
 今回の私の報告は,楕円発想をグローバル・マーケティングに応用する試みです。グローバル市場におけるイノベーションは,多国籍企業における本社と子会社との双方向関係でとらえられます。小田部・ヘルセン(2008)の世界的に著名なテキストによれば,グローバル・マーケティングは,輸出から他国主義,地域主義,そして地球(グローバル)主義の段階へと発展すると説明されています。
 イノベーション研究者の私は,グローバル・マーケティングに関しては素人ですが,こうして勉強する機会があることで,ストレッチとレバレッジによる成長の機会を頂き,ありがたいことだと思います。今回も自分のグローバル・マーケティングの考え方の新しさを確認するために文献レビューをしてみました。
 その結果,先行研究のほとんどは,多国籍企業におけるイノベーションの組織内普及モデルで,ダイナミズムを扱ったものは無いことがわかりました。本社主導か海外子会社主導かという違いはあるにせよ,標準化と適応のバランスを考慮しつつ,ある成功パターンを組織内で普及させるという考え方です。
 長年にわたり,先行研究では本国における集権化の重要性が強調されてきました。それに対して,2000年代以降,海外子会社がイノベーションにおいて果たす役割が注目され始めています。たとえば最近のReilly and Scott (2014)では,海外子会社主導型イノベーションの可能性を探っています。
 サプライチェーンの価値連鎖を細分化し,ネットワーク化するグローバル・ファクトリー化が進行する中で,多国籍企業の構造も,水平的な連邦構造から,コスト重視型のグローバル・オペレーションに変わる必要が生じています。海外子会社は,ローカルな機会を発見してイノベーションを起こし,多国籍企業内で地位を守り,最終的には,多国籍企業全体をアップグレードさせる存在となりつつあるという議論です。しかしこれも,まだローカル起点というだけで,普及モデルの域を出ておらず,相互に変容する共創モデルではありません。
 今回,ご講演いただくネスレ日本の事例は,スイスに本社を置く日本の現地子会社として,まさに時代の最先端を走っています。ネスレ日本は,本社から一定の制約を受けつつも,最大限に権限を譲渡され,ローカル市場でマーケティング駆動型イノベーションを起こしています。私は,このネスレの事例を,本社と子会社という2つの焦点が存在する共創型イノベーションであると位置づけています。アカデミックな観点からも,伝統的な組織内普及論とは異なり,グローバルな研究水準において,最先端を切り拓く可能性のある事例です。
 学会なので,企業の事例紹介の講演だけで終わらないように,学術的にも非常に意義があるということで,この解題を行いました。ネスレ日本の皆様,よろしくお願い申し上げます。
 

講演1「ネスレ日本のマーケティングとビジネスモデル」(13:50-14:10)
ネスレ日本株式会社 専務執行役員 兼 チーフ・マーケティング・オフィサー
日本マーケティング学会 常任理事 石橋 昌文

 ネスレのビジネスについて,簡単にご紹介します。当社はM&Aで成長してきたため,その国にしかないブランドもあり,競合に比べるとブランド数は多い方です。全部で約2000あるブランドのうち、30いくつある10億スイスフラン以上のブランドで,売上の約8割を占めています。
 ネスレでは,共通価値の創造(CSV) をマイケル・ポーターと一緒に推進しています。CSRのように,余剰利益から貢献するというよりも,社会の問題解決をビジネスのソリューションとして,社会とネスレの双方にとっての価値を創り出すことを目指しています。
 1990年代半ばから少し売上が落ちてきていましたが,ここ数年で急速に回復しました。ネスカフェのコーヒーマシンやアンバサダー,Eコマース、キットカットの受験キャンペーン,ショコラトリーと,次々と新たな事業が成功してきたためです。
 ネスレでは分権化が進んでいて,ローカルな市場での自由度が高いのが特徴です。キットカットの受験キャンペーンのような他の国ではないキャンペーンが行えたり,ネスカフェのゴールドブレンドバリスタのように,こういう商品を作ってほしいと言えば,それが市場に出せたりする会社です。
 マーケティングは,顧客の問題解決であると高岡社長も常々申しております。マーケティング部門がマーケティングをやるのは当然ですが,ネスレ日本では,マーケティング部門だけでなく,全部門にマーケティング思考を徹底させています。人事・財務・営業・製造・サプライチェーン・コミュニケーション・研究開発といった,すべての部門で日々マーケティングに取り組んでいるのです。
 たとえば人事部門では,2011年にイノベーションアワードをスタートさせました。全社員が応募できる年1回のイベントで,当初は80件の応募でしたが,2016年には4,700件を超えました。2年目にスーパーマーケットでカフェインショップを行うプランが出て実現に至るなど成果も挙がっています。10年先の当たり前を今やる,という気持ちが大切だと考えています。
 
石橋昌文氏
講演1 石橋 昌文 氏
 

講演2「ネスカフェ アンバサダーの事例紹介」(14:10 -14:55)
ネスレ日本株式会社 Eコマース本部 ダイレクト&デジタル推進部 部長 津田 匡保

 ネスレ日本のミッションは新しいビジネスアイデアを開発し,今後日本が直面する問題を解決して,イノベーションを世界中に輸出していくことです。今,海外のさまざまな国がネスカフェ アンバサダーを自国でどうやって進めればよいかを考えています。
 そもそもネスカフェ アンバサダーを始めた背景には,コーヒー市場の変容がありました。家庭内市場の停滞,若年層購入世帯率の低下,90年代後半以降のシアトル系カフェの日本進出により,カプチーノなどのカフェメニューが常識化しつつある状況でした。
 そうした中で,2009年に発売されたネスカフェゴールドブレンド バリスタというマシンは,ボタンを押すだけでいつものネスカフェがカフェメニューに変わるという新しい飲用スタイルを提案しました。それは単なるマシンではなく,トレンドをリードし,愛されるコーヒーブランドとして,消費者に新しい価値とコーヒー体験を提供するものでした。
 発売後は,ゴミも出ず,お湯も沸かさず,作っている間に他のこともできるということで,クチコミも広がり,ヒット家電の仲間入りをしました。2016年6月に売上は累計300万台に達し,日本で一番売れているコーヒーマシンになっています。
 しかし,その陰で当社は,どうやってこのマシンを広めていくかを切磋琢磨しながら考えていました。ソリュブルコーヒーユーザーは全国に3,000万世帯以上あります。たとえば年間50万台売れても60年かかります。家電製品の売上は初年度がピークで落ちていくのが通例のため,テレビ広告だけで売る以外に,もっといろいろな販売方法や認知・普及のさせ方があるのではないかと考えていました。2010年の年末ぐらいだったと思います。
 その翌年2011年3月11日に東日本大震災が起きました。1995年の阪神淡路大震災の時は,実は皆さんが今いらっしゃる,このビルも倒壊しました。私は高校1年で被災して,家も被害を受けました。その当時,いろいろなボランティアの方に助けて頂いた原体験があって,3.11の時も何か個人的にも恩返しをしたいと思い,バリスタとゴールドブレンドを持って,知り合いが仮設住宅を回る移動図書館をやっていたキャラバンに載せてもらいました。バリスタを持って,コーヒーをサーブして,本を借りに来た人に配るボランティアです。
 仮設住宅には,さまざまな問題がありました。その1つは,知らない人が集まっているために交流が生まれないということでした。自分の家にこもって出てこない人がいて,1軒1軒,見に行かなくてはならない。太極拳や料理のようなイベントをやっていても,交流までは生まれていないので,すごく悩まれていました。
 そんなとき,移動しながら配ると物珍しいので,皆さん飲みに来てくれる。コーヒーはいいかもしれない。今まで自分の部屋にこもっていた方が,集会所に頻繁に来られてコーヒーを皆さんと飲まれるようになった等,本当に嬉しい声をたくさんいただきました。
 たとえば,おばあさんがバリスタマシンの前で使い方が分からず戸惑っていると,おじいさんがさっそうと登場して助ける。そんな現象が起きていたのです。バリスタにはおいしいコーヒーを手軽に提供するだけでなく,コミュニティを活性化し,多くの人を幸せな気持ちにする力がある。新たな魅力を発見した瞬間でした。
 会社に戻ると,これからのコーヒービジネスをどうするのかという議論が続いていました。日本のコーヒー市場は年間500億杯で,家庭内が6割,家庭外が4割です。それに対してネスレは家庭内シェアは約4割ですが,家庭外は3%,家庭外のうち約6割が職場です。その職場は日本に約600万件,うち9割以下は20人以下の小さなオフィスで,自販機メーカーも営業していない。オフィスには市場としてのチャンスがあると直感しました。
 ネスレはCSVを推進しています。職場にも社会課題がある。それは,職場のコミュニケーション問題です。喫煙所がなくなって,大人の社交場がなくなっている会社も多く見られます。仮設住宅で目にしたような交流が職場で始まって,問題解決になればよいなと,それがオフィスにバリスタを広めていくことになったきっかけです。日本を元気にしたいという,会社としての思い,個人としての思いがありました。
 2011年にオフィス向けにテスト販売しましたが,あまり売れませんでした。そこで,50台限定のオフィス無料モニターを募集したところ,1週間で1000企業から応募があったのです。これで,需要があることは確信しました。
 モニターテストをやって,いろいろなことがわかりました。とりわけ,どの職場にも,やりましょう!と手を上げてくれる発起人がおられて,そういった方とつながっていくことが大事だと 気づきました。その方を「ネスカフェ アンバサダー」と命名しました。
 アンバサダーと職場の方々主役でネスレはサポートする,その一環でマシンを無料で提供し,ネスレ通販でカートリッジなどを定期的に購入いただくというビジネスモデルの誕生です。
 私は日常的にオフィスを訪問し,Face to Faceでお会いしています。Delight consumers。お客様の喜ぶ顔が見たい,お客様と共創していきたいという思いから,このサービスを進化させていくことにチャレンジしています。バリスタを送るだけではプロモーションでしかない。どうしたらこれがもっと便利なサービスになるか,飽きずに継続していただけるサービスになるかを考えて,体験と感動を共創していく仕組みを作り続けています。
 
津田匡保氏
講演2 津田 匡保 氏
 

講演3「キットカットショコラトリーの事例紹介」(15:10 – 15:55)
ネスレ日本株式会社 コンフェクショナリー事業本部
コンフェクショナリーマーケティング部 部長 槇 亮次

 チョコレートの消費量を比較すると,本国のスイスは日本の約11倍です。スイスでは日本の和菓子のように,チョコレートが楽しまれています。キットカットは1935年に英国のヨークで生まれたチョコレート菓子で,当地の農産物であった小麦の焼き菓子であるウェハースをチョコレートでくるんだサクサク感が特徴です。
 チョコレートは非計画購買型の商品で,ブランドロイヤルティも低く,コモディティ化しやすい市場です。日本では7割以上が買う前に銘柄を決めていない非計画購買と言われています。比較的単価が安く,試し買いが多いのも特徴で,ブランド育成は困難です。
 一方で,チョコレートはバレンタインの思い出を始め,何かしら人々の思い出に残っている商品です。ブランド作りにいかにそれを結び付けていくか。心を打つ,心に響く。それが受験生応援やショコラトリーの成功につながっていきました。
 日本にキットカットがやってきたのは1973年で,今年44年目を迎えます。スーパーマーケット全盛期には徳用袋が人気で,その後,コンビニ向けと,人口動態や世帯の動きに合わせて市場が変わっていきました。コンビニ向けでは期間限定味が定着していますが,そのきっかけを作ったのは2000年秋に発売されたキットカットのストロベリー味です。
 受験生応援キャンペーンはHave a break Have a Kit Kat.というタグラインの新たな意味づけを行ったものです。物理的なブレイクではなく,心を休めて,次の一歩を踏み出すのがKit Kat Breakだと解釈しました。そして,ターゲットをKit Kat Breakを必要とするすべての人たちと設定したのです。
 2000年代初頭,九州でキットカットの売上が1月になると上がるという現象がありました。「きっと勝つと」という方言との語呂合わせだったので,全国的にそう使われているのかを調査したら,神社のお守りの次にキットカットが出てきて,他の地域でもすでにお守りとして定着していることがわかりました。この調査結果が2003年に朝日新聞のコラムで紹介され,話題性のあるニュースとして,全国的に拡散していきました。
 受験生を応援したい企業や団体とのコラボレーションも始まり,キットカットにメッセージを書くことが自然発生的に流行していたことから,メッセージを書いて切手を貼って郵送できるキットメールを、民営化を控えた郵便局と一緒に開発しました。
 今や受験生の2人に1人が受験シーズンにキットカットと接しています。毎年受験生が入れ替わる中で,思いを届けるコミュニケーションツールとして,忘れられない経験価値となり得たのかもしれません。
 チョコレートは世代を問わず,高齢者も若年層も食べている商品です。人口動態から,今後は単位重量当たりの販売価格を上げ,プレミアム化を促進していくことが必要です。
 実は,キットカットの受験生応援キャンペーンの成功の裏では,高校を卒業すると,子どもっぽいと離脱するユーザーも生んでいました。そこで高校を卒業した人に向けて,大人向けのより洗練された商品の開発を始めることになりました。そして誕生したのが「オトナの甘さ」です。消費者の反応は狙いよりも大きく,ユーザーを再獲得できました。
 キットカットショコラトリーはプレミアム戦略の進化形です。受験生応援などの情緒的価値の訴求やご当地シリーズ・オトナの甘さといったプレミアム価値訴求の集大成として,百貨店やネット通販市場をターゲットに発売しました。パートナーはパティシエの高木康政氏で,店舗運営は高木シェフの会社にお願いしています。
 2014年1月,池袋に第1号店がオープンしたときには,世界初のキットカット専門店というニュースが世界中を駆け巡りました。その後も連日,行列ができて,開店3か月で売上1億円以上を記録しています。先週,9店舗目が初の路面店として銀座にオープンしました。
 毎日の贅沢という商品も,ショコラトリーのハロー効果で順調に推移しています。マス・マーケットでプレミアム化は難しいといわれていますが,高木シェフとのコラボは10数年にわたり,キットカットは品質面で信頼を得られたのではないかと考えています。
 
槇亮次氏
講演3 槇 亮次 氏
 

総括
日本マーケティング学会会長、流通科学大学 教授 石井 淳蔵 氏

 今日はこれだけの人数の方が全国各地からお越しになられたということは,それだけネスレ日本さんが注目されているという証です。現代消費財メーカーのなかで,マーケティング・マインドにあふれた会社と言えると思います。
 昔,高岡社長とお話したときに,営業の仕事は単に取引先と商談することで終わるのではなく、市場開拓への志向をもたないといけないとおっしゃっていました。今回,2つの事例紹介も印象的でしたが,冒頭の石橋専務のお話の中で,営業・財務・人事すべてマーケティング・マインドでやっているということをうかがい,高岡社長のお話がさらに発展しているのだなと思いました。
 私が一番聞きたいところは,そういうふうにするために,どんな組織が必要なのかということです。うちもこうしたいと思う会社は多いと思いますが,何から始めたらいいのか,どこから創ったらいいのか,どこも手探りです。
 そこで,次の機会として第2部を用意しております。3月28日に大阪で石橋専務と私のクロス・トークがありますので,ぜひお越しください。
 
石井淳蔵氏
総括 石井 淳蔵 氏
 

第3回研究会を終えて
 ネスレ日本の事例は,石井先生を始め,多くの方が既にご著作で取り上げられています。そんな中で今回は,グローバル・マーケティングという文脈の中で,事例を取り上げてみました。新市場創造という研究会の趣旨からすれば,国内市場で成功するだけでなく,多国籍企業の海外子会社として,ローカルな文脈の中で,グローバルの制約を受けながら成功しておられる点に注目しました。
 ネスカフェアンバサダーは東日本大震災という原体験から生まれたビジネスモデルだということを初めて知りました。また,ショコラトリーは少子高齢化が進む日本の現状を見据えた,プレミアム化の中長期戦略の下で位置づけられているものです。これらはローカルな市場から生まれたマーケティング駆動型イノベーションです。
 同時に,これらの取り組みが,ネスレの他の海外子会社でこれからどのように展開されていくのかが興味深いところです。リバースでもフルーガルでもなく,ローカルとグローバルという2つの焦点で,日本起点のダイナミックなイノベーションが生まれ続けることを期待し,今後も注目していきたいと思います。
 

文責:「マーケティングと新市場創造」リサーチ・プロジェクト リーダー
    早稲田ブルー・オーシャン戦略研究所(WABOSI) 所長 川上 智子

 
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